(二)通过对话渠道解决问题

　　如果团队的各位成员都认识到实现目标所解决问题存在着不同观点和方法，那么这意味着团队内部已进入启发性分歧阶段。各成员可通过各种途径向对方说明自己的观点和论证观点成立的论据;经过认真讨论融合各种有利于目标实现的观点，消除分歧后，团体做出选择实施方案的措施。需要注意的是，做出的选择，无论是团队意识为基础也好，还是投票表决也好，都应该融合各种优秀观点为解决措施，而不能采取折衷方式。

　　(三)形成各阶段目的

　　经过上述的两个步骤，形成了达到团队目标各成员工作阶段性目的。共同目的为团队成功指明了方向，赋予其意义和前进的力量。清晰的方向感使团队成员能集中所有的资源实现任务。对于团队中的成员，明确的工作目的，是个人能力的展现机会。目的不同于目标，目标是团队实现总目的的里程碑;目的是团队前进大方向上，确定共同目标后过程中不断丰富、充实团队的总目的。当然，切实可行的工作目的，具备团队工作具有集体工作和个人工作成果的特征。

　　(四)各成员必须密切配合，有着共同的工作方法

　　共同工作的方法，在不同的工作时期，不同的管理模式下，内容和方式等都是不同的。通常，在单一领导制中，工作方法由领导决定，固定个人职责和贡献，符合各人情况的工作描述;负责人监督、调整并做出所有重要决议。而团队制中的工作方法则非常不一样，在团队工作之初，工作方法不会太明确，可随着工作进展，各成员献计谋策，工作方法会趋于灵活，并随着工作进展而动态地调整。

　　1.组建各层次的团队在项目经理或是职能部门领导下，在开工之初的团队最初会议和沟通中，各层次团队的成员采用头脑风暴法进行理智的思考和行动，明确认识到面临的困难和挑战、可能的解决方法。在总开工前或各工序开工前，各团队的目的、目标和机制方面面临的困难和挑战、可能的解决方法的选择越明确，团队工作就越可能有一个好的开端。此外，如果在管理过程中动态选用单一领导制和团体制，那么需要认真讨论这两种机制在互换过程中所带来的困难、挑战和相关问题。每次召开的会议，应以问题为主导。会议应该有明确的目的，以准备解决的问题为中心，避免漫无目的的讨论，需要展开讨论、对话，集思广益。

　　2.寻求有效的早期成果，增强团队成员的自信心。早期成果，有助于团队成员的积极性提高和主动性的发挥。例如：在一个路垫弃方中，路线周边的开发区需要大量的土方回填，团队可以根据土石方调配方案，最大限度利用弃方作为开发区的回填土方，增加团队的收入。这也是作为动力机制中处于核心地位的利益机制，它不但能激起团队成员的工作斗志，也能推动各种资源综合利用。

　　3.运用价值工程，达到技术方案和组织方案的优化。价值工程是以提高产品(或作业)价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。它表现为作为产品(或作业)所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。在不少的专家、学者的著作中，运用价值工程，主要是在决策与设计阶段上运用，认为施工过程是按图施工，不必考虑运用价值工程这种先进的管理技术。其实不然，集思广益、优化施工组织方案，降低产生成本，减少期间费用是我们施工企业管理目标之一，也是价值工程运作的体现。达到某一产品所必需的功能，往往可以有几种途径和方案，不过有一种方案的成本为最少，这是毫无疑问的。在公路工程项目，不管是原材料生产、路基土石方、结构工程、桥梁工程也好，还是路面工程也好，都可以综合团队各成员的优秀施工方案，为降低建设成本服务。

　　4.成为一个学习型的团队，养成吸纳外部观点和新技术、新工艺的习惯。团队应该避免以自我为中心，只着眼于已经了解的东西，要努力寻求团队之外的相关意见，吸他人之所长，补己之所短。

　　5.培养共识，反对绝对意见一致。团队从一开始就要避免“完全一致”的误区。将所有非启发性分歧化为启发性分歧，融合、利用对立观点，相互理解各自立场，综合各种资源，做出选择。

　　四、实行责任分担，根据工作目标动态调整工作角色

　　责任要明确，这是一条正确的管理原则。不管是监督、管理还是执行方面的领导，还是团体内部的成员，都不会对此提出任何的异议，而且，都认识到实现团体目标个人承担并做出贡献的重要性。不过，当今的项目管理，是各种信息、人力等资源集成化，各种技术、组织、经济、管理等知识高度集中，不能单独依靠个人的努力和个人的技能便可实现，而是需要共同努力，携手合作，

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